Falando simples: todo empresário trabalha para reduzir custos e aumentar receitas. Mas será que você realmente sabe o quão bem você está conseguindo fazer isso?

Definir objetivos é uma forma de guiar a empresa para onde ela quer chegar. Se no final do ano quero ter vendido 10.000 unidades do meu produto, melhorar minha eficiência na produção em 2,7% ou ter apenas uma taxa de 0,003% de peças defeituosas no meu processo produtivo, é uma mensagem clara para todo o corpo da organização: temos que alcançar isso para que a empresa continue crescendo. Mesmo assim, quando estabelecidos, alguns desses objetivos aparentam distantes demais e são acusados de serem impossíveis de atingir naquele prazo. Como podemos encontrar formas de mensurar o desempenho dos esforços que estão sendo feitos para atingir esses objetivos estratégicos? Se você conseguir medir o que está dando certo e o que está dando errado para alcançar esse objetivo, é possível eliminar processos e atividades que não estão contribuindo para alcançar aquela meta.

O indicador-chave de desempenho, ou KPI (Key Performance Indicator), é uma ferramenta de gestão para avaliar o sucesso de uma atividade da sua empresa. Frequentemente o sucesso de empresas é simplesmente mensurado pela repetição de certas realizações: clientes 100% satisfeitos todos os anos ou aumentar o faturamento em relação ao ano anterior em certa proporção, por exemplo. O KPI, em específico, depende de objetivos estratégicos que estão atrelados a onde a empresa quer chegar e ao próprio crescimento dela como organização. O KPI está intrinsecamente atrelado ao que é importante para a empresa. E é claro, o que é relevante para a empresa varia muito de qual departamento ou setor da empresa estamos falando, possibilitando que a pessoa em contato direto com aquele objetivo possa ter mais proximidade com o que é mais importante a ser feito para alcança-lo.

Vamos a um exemplo comum de KPI de empresas de produção manufatureiras e de pequena/larga escala: o OLE (Overall Labor Effectiveness), eficiência geral de trabalho. Muito semelhante ao OEE (eficiência geral de equipamento), o OLE busca mensurar a disponibilidade de tempo dos trabalhadores, a performance ao produzir uma certa quantidade de produtos e a qualidade em percentual de produtos vendáveis que foram produzidos. O OLE permite que os produtores/administradores possam tomar decisões estratégicas e operacionais ao avaliar o efeito desses três fatores relacionados ao trabalho. Como isso tange principalmente o custo operacional da empresa e a qualidade final do produto, é possível mensurar os resultados desse KPI para acompanhar se está sendo possível atingir um objetivo estratégico atrelado a ele. Agora, para termos ainda mais profundidade técnica em como realizar o KPI, vamos aprender a calcular o OLE. A fórmula básica do OLE é composta por três variáveis principais:

OLE = Performance x Disponibilidade x Qualidade

Vamos passar por cada uma das variáveis e utilizar alguns exemplos fictícios.

Performance:

                O principal a ter-se em mente ao calcular este fator é saber que é necessário que o trabalhador produza determinado serviço, peça ou produto num tempo padrão ou mínimo necessário para que seja possível manter a linha de produção ou entregar um produto no prazo do cliente.

O cálculo é feito da seguinte forma:

 

Performance = Saída real de trabalho / Saída esperada de trabalho

 

Vamos ao exemplo.

Uma empresa produz peças automotivas e precisa entregar determinadas peças para um cliente a um ritmo que possa atender a demanda desse cliente.

 

Demanda do cliente: 60 peças por hora

 

Dentro de uma determinada etapa da produção dessa peça, temos as seguintes características:
Três trabalhadores

Turnos de 8 horas

30 minutos de pausa por dia

70 minutos de tempo de parada de produção por problemas mecânicos por dia

 

 

 

Produção dos 3 trabalhadores: 655 peças por turno

 

 

Tempo disponível: 8 horas = 480 minutos x 3 trabalhadores = 1440 minutos

No Tempo de Pausa não estamos produzindo as peças: 30 minutos x 3 trabalhadores = 90 minutos

Quando a produção para por falhas os trabalhadores não produzem as peças:

3 trabalhadores (todos ficam parados) x 70 minutos = 210 minutos

Tempo total disponível = 1440 – 90 – 210 = 1140 minutos por dia.

Demanda do cliente: 60 peças por hora. Para que a nossa produção consiga atingir esse valor, deve-se manter um ritmo de trabalho diário. Vamos encontrar um ritmo por hora ideal que os três trabalhadores supostamente poderiam produzir em relação aos minutos reais disponíveis.

60 peças por hora = 1 peça por minuto

Dessa forma, o tempo para produzir essas 655 peças, de acordo com a demanda do cliente, pede da capacidade produtiva dos 3 trabalhadores: 655 peças x 1 peça por minuto = 655 minutos

Então, voltando à nossa fórmula inicial de performance, vamos ver o quanto do tempo real que temos disponível está condizente com o tempo de produção das 655 peças.

Performance = 655 minutos / 1140 minutos = 0,5745 = 57,45%. Isso significa que temos muito tempo sobrando para os nossos trabalhadores, sendo que essas 655 peças consomem um pouco mais da metade do tempo disponível deles.

Em várias empresas, boa parte do tempo perdido está relacionado a organização do próprio ambiente de trabalho, sendo difícil encontrar ferramentas para conserto ou até a própria fonte do defeito da máquina. A metodologia 5S é uma grande aliada ao implementar uma organização que facilita que o problema do processo seja identificado de forma rápida, reduzindo, por exemplo, os 70 minutos de parada de produção por problemas mecânicos. Já percebemos que, com esses valores de tempo de produção na ponta do lápis e com uma análise um pouco mais minuciosa, começamos a identificar oportunidades de melhoria e aplicar ferramentas para começar a tornar o processo produtivo mais eficiente.

Disponibilidade:

 

Disponibilidade = Tempo de produção dos trabalhadores / Tempo estipulado para trabalho

 

No mesmo exemplo da empresa anterior, temos a seguinte situação para os trabalhadores:

 

Três trabalhadores

Turnos de 8 horas

30 minutos de pausa por dia

70 minutos de tempo de parada de produção por problemas mecânicos por dia

Turno de 8 horas = 480 minutos

3 trabalhadores x 480 minutos = 1440 minutos estipulados para trabalho

30 minutos de pausa x 3 trabalhadores = 90 minutos sem trabalho

70 minutos de parada x 3 trabalhadores = 210 minutos sem produção

Dessa forma, nosso tempo de produção dos trabalhadores é:

1440 – 90 – 210 = 1140 minutos

Então para concluir, temos uma disponibilidade de:

Disponibilidade = 1140 minutos / 1440 minutos = 79,16%.

Uma das conclusões que podíamos ter é que, do tempo que pagamos para os trabalhadores estarem na empresa, 79,16% é retornado em produção ou força produtiva. Essas análises são fundamentais para atrelar o KPI aos objetivos estratégicos da empresa e traçar melhorias que também possam favorecer o trabalho do operador, ainda mais quando estamos falando sobre a satisfação com seu próprio trabalho.

Qualidade:

Qualidade pode ser interpretada de várias maneiras. Nossa abordagem para o OLE será em relação aos produtos que saem da nossa cadeia produtiva e são aptos a serem vendidos (não possuem defeitos) e atendem as expectativas do cliente. Esse fator permite que possamos analisar a produtividade de cada turno, e a partir disso determinar quais trabalhadores estão sendo mais produtivos e quais estão sendo menos produtivos. Isso possibilita traçar ações corretivas para que o objetivo operacional, posteriormente tático e finalmente estratégico sejam atingidos com melhor eficiência e eficácia.

 

Qualidade = peças vendáveis / peças totais produzidas

 

Exemplo prático:

Tomando os mesmos exemplos anteriores, nossa empresa que produz peças e nosso cliente que possuí uma demanda por hora.

O total de peças produzidas, ao final de um turno de trabalho, independentemente de ter defeitos ou não, é 412 peças. 3 trabalhadores produziram no final do turno 343 peças que estavam perfeitas para serem enviadas do cliente. Ou seja, 343 peças poderiam sair para envio para o cliente. O restante das peças possuía algum defeito e tiveram que ser reintroduzidas no processo produtivo ou foram desperdiçadas.

Dessa forma, a qualidade é:

343 peças perfeitas / 412 peças totais produzidas = 83,25%

Algumas dessas peças defeituosas podem ter causa, por exemplo, por erros humanos ou falta de treinamento técnico. Seria possível aplicar uma ferramenta do Lean que iria diminuir esses erros e melhorar o fator qualidade: o Poka-Yoke. Ela transforma o processo produtivo de tal maneira que é impossível realizar a tarefa da maneira incorreta.

Para concluirmos o cálculo do OLE, devemos associar esses 3 fatores encontrados.

OLE = Performance x Disponibilidade x Qualidade

No nosso estudo, obtivemos:

Performance: 57,45%

Disponibilidade: 79,16%

Qualidade: 83,25%

Então, para o nosso exemplo, obtivemos um OLE de 37,86%. Como podemos ver, mesmo com valores de Performance, Disponibilidade e Qualidade relativamente altos, nós tivemos um OLE com um valor abaixo de 40%. Isso significa que de fato necessitamos ter um aproveitamento quase perfeito de todas as variáveis para aumentar nossa efetividade/eficiência de trabalho.

A utilização inteligente deste KPI permite que o empresário, gestor ou produtor tenha acesso a uma análise rápida da sua força de trabalho. O OLE expõe certos padrões que podem ser usados para demonstrar problemas mais sutis, antes não tão aparentes assim. Além disso, pelo fato de possuir variáveis mais detalhadas embutidas no cálculo, ele nos leva a especificamente quais pontos críticos são necessários atuar para melhorar esse índice, finalmente fazendo com que a empresa continue caminhando para atingir seus objetivos.

Você não vai encontrar fórmulas mágicas para mensurar o desempenho da sua empresa e, se encontrar, provavelmente não irá retratar a sua realidade como deveria. O mais importante é achar uma maneira de medir esses indicadores-chave de acordo com a situação, objetivos e estratégia de mercado da sua organização. Trace uma estratégia para sua empresa, defina planos de ação para tornar essa estratégia em algo tangível e estabeleça KPI’s personalizados que retratem sua situação fidedignamente. E muito além de entender o seu mercado e seu público para definir sua estratégia, para estruturar bons KPI’s é necessário ir até o processo produtivo, conversar com as pessoas envolvidas (e não apenas executivos e gerentes), entender sua conjuntura, desenhar o processo de ponta a ponta e, sempre que necessário, consultar experts no assunto; só assim você poderá entender em tempo real se está no caminho certo para chegar aos seus objetivos estratégicos e, caso identifique estar aquém do desempenho necessário, quais ações serão necessárias para gerar impacto na execução. Sua empresa possui alguma dessas oportunidades de melhoria? Entre em contato conosco e marque uma visita técnica gratuita com nossa equipe de consultores.

Por Artur Micas